企業家是企業的領頭雁，頭雁高飛，群雁振翅。關于“企業家精神”，王民董事長這樣解釋道：企業家精神就是軍人精神，市場就是戰場，企業就是部隊，企業家就是将軍，要始終充滿戰鬥精神并在決戰決勝中身先士卒、沖鋒在前，帶領企業不斷打勝仗，不斷從勝利走向新的勝利。

徐工正是有一批又一批的企業家，堅守主業的戰略定力和産業報國的使命，才凝聚形成徐工珠峰登頂奮力攀登的方向和力量。

徐工官微将陸續推出【企業家面對面】專欄，解密徐工從勝利走向勝利的密碼，本期推出《中國機電工業》對徐工随車總經理、黨委書記孫小軍的專訪——《又一個百億子公司撲面而來：“排頭兵”徐工做對了什麼？》

孫小軍是一個絕佳的采訪對象，隻要記者稍一提問，他的回答就會滔滔而來。而且有時不光會給出已有問題的答案，還會提前回答了記者想追問的問題。看的出來，他對企業戰略、管理、營銷，對所在行業及市場，早已進行過不知道多少次的思考和推演。

寫到這裡，我應該介紹一下：孫小軍是徐州徐工随車起重機有限公司的總經理、黨委書記，上面這段話，是我7月28日采訪他時留下的印象。

當天上午，徐州徐工随車起重機有限公司舉行盛大儀式，慶祝徐工城市運營專用車智能化生産制造基地竣工投産暨第十萬台專用車産品下線。儀式開始前，孫小軍接受了多家媒體的聯合采訪。讓我多少有點意外的是，從頭至尾我一個問題沒問，但想知道的幾個問題竟然都知道了。不光如此，從孫小軍的答記者問中，我還對一個企業經營中非常重要的問題有了全新的認識，這更加堅定了我的一個想法，我應該試着回答一下：又一個百億子公司撲面而來——“排頭兵”徐工做對了什麼？

在回答這個問題之前，我先介紹一下：徐工随車成立于2002年，當時銷售額不過3000萬元，到了2018年，它的銷售額為15億元，今年将超過40億元。而按照孫小軍的設想，2023年做到60個億，“十四五”末将沖擊100億的目标。在徐工，企業家竟然結伴而來

這真是一個非常有意思的現象，因為衆所周知，企業家是一種稀缺資源，一個企業得其一二已屬不易。在徐工，又怎麼會結伴而來呢？但事實确實如此，我相信自己不會看走眼。

以徐州徐工随車起重機有限公司為例，我相信，很多業内人士都不會以為它能做到百億規模。想想看，它的産品不就是個随車吊嘛，一個底盤，上面加個吊車，市場空間不大，門檻應該不高，技術含量也不會高到哪去。這樣的行業，按理說應該是一片紅海，難有絕對的王者。但讓人意想不到的是，徐工随車起重機的市場占有率竟然高達60%，價格比同行要高出10%以上，不是真正的企業家領軍，怎能做的到？再來看看徐工随車的幾個經營指标：2021年上半年，徐工随車主營收入同比增長60%，随車起重機、高空車、橋檢車占有率持續保持中國第一，怎麼樣，夠震撼的吧？

7月28日上午，在徐工随車視野開闊的新車間裡，孫小軍面對記者侃侃而談，分享着他的思與行。他說，他2015年來到徐工随車後，将企業願景改了兩次。第一次，将公司的品牌定位為：成為臂架類專用車領域的龍頭和首選。但發現這樣一來，平闆車、廂式車就沒法做了。後來，經過調研和思考，将公司品牌定位調整為：成為城市運營專用車細分領域的龍頭和定制領域的首選。

城市運營專用車，似乎是孫小軍為徐工随車量身定做的一個産品品類，它既精準又寬泛。在這個品類下，徐工随車順理成章地進行了産品延伸，推出了SQZ4500百噸級折臂式起重機。“在南方的一些城市，很多企業的廠房都是租的，到期後如果不再續租就要搬家。而普通的起重機設計思路是向舉高、舉遠方向考慮，不方便開進廠房裡吊裝設備，而我們這種起重機用起來就很方便。”孫小軍解釋說。“下半年，我們還将推出更大噸位的折疊式起重機SQZ7000。另外，我們還陸續推出了服務于高速公路安全施工的防撞緩沖車、為城市綠化養護服務的綠籬車，适用于小區改造和搬運的物料輸送車以及适用于各類工況的新門類平台産品等。目前徐工随車個性化定制産品占比超過25%，是公司發展強勁的增長極。我們本着‘市場有需求，我們能制造’，在城市運營場景下探索更多可能性。”

“什麼是定制産品？光改幾個技術參數那不算。真正的定制産品是你重新定義了産品門類。”說這話時，孫小軍透着幾分堅定。

聽着孫小軍的闡述，我心裡暗忖，如果用德魯克“企業存在的目的隻有一個，就是創造顧客”來衡量，孫小軍确實深谙企業之道。而且，他對定制化産品的論述，聽起來真讓人有醍醐灌頂之感！

那麼，像孫小軍這樣的企業家，徐工究竟有多少位？具體數字我說不上來，但從我接觸過的徐工管理層來看，“在徐工，企業家結伴而來”肯定所言不虛！

徐工有個“能量場”

這個能量場能為入場的人賦能，入場的人也會增加場的能量。

仍以徐工随車為例。7月28日上午，孫小軍在接受采訪時講到：“企業的發展方式有兩種，一種是内涵式，把産品做精做透；另一種是外延式，不斷推出新産品。在這方面，我要向徐工基礎學習、向孔總學習。你看徐工基礎一開始隻有一個旋挖機産品，現在有水平定向鑽、掘進機等多少種産品？”“在徐工，随車是個小公司，七八個億時是小公司，現在幾十個億還是個小公司，我們感到巨大的壓力！”孫小軍說。

從孫小軍的話裡，我能聽出一種“比學趕幫超”的味道，這不由地讓我暗暗稱奇。

應該說，在徐工采訪，你常常能感受到這樣一種“能量場”：它散發着“上進、好學、雄心勃勃”的氣息！

恰到好處的集權與分權

縱觀全球企業界，可以看到，隻要企業上到一定規模，就必然會遇到集權與分權的問題。如果處理不好，要麼得了“大企業病”，要麼旗下業務單元各自為政形不成合力。一般而言，大企業為了避免旗下業務單元各自為政，很多都會過度集權而多多少少患上“大企業病”。

“大企業病”的典型症狀如下：過于依靠所謂制度，不願意變通；過于強調“守正”，不願意“出奇”。“大企業病”的嚴重後果是，企業陷入僵化而不自知，自棄于時代而不承認有錯。最終崩盤時，其CEO常做無辜狀：“我們并沒有做錯什麼呀！”

在我看來，能否處理好“集權”與“分權”，是一個企業能否不斷做強做大的很重要因素。據我觀察，徐工應該較好地解決了這一問題。

我認為，在徐工，最大的集權是價值觀的認同：擔大任、行大道、成大器。其次是目标的認同：即所有的努力，都要有助于徐工珠峰登頂。當然，還有對“徐工‘技術領先、用不毀’助您成功”質量管理模式的認同，對“技術領先、用不毀”做成工藝品的極緻追求，以及對“三高一可”高質量發展理念的認同等等。而分權，據我觀察和猜測，其最大特點，應該是允許甚至鼓勵子公司一把手在符合徐工大戰略的前提下，敢于擔責、敢于決策，而不是循規蹈矩，事事彙報。這從王民董事長“配強一把手，選好一班人”的闡述中也可以得到印證。不敢擔責、不能殺伐決斷，能稱得上強嗎？

我以為，正是因為比較好的處理了集權與分權的關系，徐工才在很大程度上呈現出“團結、緊張、嚴肅、活潑”的局面，企業家才能結伴而來。

拉雜寫了很多，其實也不可能完全回答“又一個百億子公司撲面而來，‘排頭兵’徐工做對了什麼”。但即便如此，我還是自信地認為文中的觀點，對研究如何做強做大中國企業，具有一定的啟發作用。

最後，我想以著名企業家、中化控股有限責任公司董事長甯高甯的一句話作為本文的結束語：真正的企業家往公司裡一坐，公司的空氣都變了！